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「瓦薩症候群」(the Vasa-syndrome) 在現代領導學中常用來指出溝通斷層、過度干預以及拒絕面對現實所導致的毀滅性失敗。瑞典戰艦「瓦薩號」(Vasa )在1628年短暫的首航中悲劇性沉沒。Vasa 是最早配備兩層完整砲甲板的戰艦之一，當時造船的理論及原理尚未完備，安全性也遠低於今天所能接受的標準。再加上 17 世紀的戰艦特意建造了很高的上層建築（用作射擊平台），這使得建造Vasa 成為一項冒險之舉。
1620 年代，瑞典國王古斯塔夫・阿道夫在歐洲大陸發動戰爭時，委託建造這艘讓艦隊引以為傲的戰船，並堅持要盡快完成。儘管穩定性測試並未通過，但它還是在 1628 年 8 月獲準啟航。航行不到 2 公里後，這艘船就遭遇一陣強風，在斯德哥爾摩港沉沒。Vasa 慘烈沉沒有多種解釋，儘管如今這些說法在當代史料中依據不足，但作為一艘一炮未發便沉沒的輝煌戰艦，它的缺陷仍然是現今機構或學校領導的鑑戒。前文已列出「瓦薩症候群」的首兩個問題：(1) 向外學習能力不足；(2) 目標混淆模糊不清，本文分述餘下五點：
3. 執迷速度急於求成
顯然，因瑞典與波蘭正發生軍事衝突，復有多艘海軍艦艇損失，增加了建造新船的時間壓力，建造工作被迫在極其緊湊的時間內完成。造船廠亦按國王的要求變更了Vasa 多次設計，又採用了不少新技術，省略了一些步驟，而且普遍缺乏檢查、制衡和品質控制，導致質素及安全高度的不確定性。
有時，即使是最保守的組織，也會陷入過度急於求變的陷阱，組織的內部壓力會迫使其在未經深思熟慮下倉促更改計劃。1985年可口可樂因應百事可樂的競爭壓力，經過消費者盲測 (Blind taste test)，便重磅推出從包裝到口味都換然一新的「全新可樂風味」。結果業績一落千丈，公司每天接到大量投訴。三個月後新貨全面下架，舊款可樂回歸。
要將快速應變作為手段，而不是目的。雖然加快創新以獲得先發優勢看似值得，但切忌操之過急。以開創AI教育為例，有時放慢腳步，做追隨者比做先驅者更好。當開發過程隨意跳過某些步驟（例如原型製作、測試、蒐集老師、學生及家長回饋），倉促行事就會耗費資源和偏離目標。
4. 回饋系統故障失效
Vasa 曾進行過穩定性測試，但測試結果卻不合格，海軍上將選擇無視測試結果。相關關鍵人員為了保住飯碗，也甘願保持沉默。這位上將是個懦夫，因為向上級承認錯誤需要勇氣。錯誤的推理也可能是導致錯誤決定的原因之一，鑑於肉眼很難看出 Vasa 的重心是否過高，讓所有相關參與者對測試結果進行分析和客觀解讀非常重要。 在尋找解決問題的方法時，不要為壞消息找藉口。要在整個創新開發過程中保持開放的心態，並培養靈活的問題解決能力。在尋找解決方案的過程中，不要迴避壞消息。在一切大型創新計劃中，應持續進行小步子測試，傳達整體願景，回饋必須準確，並傳遞給所有關鍵相關人員。 在擬定推行新計劃的過程中，可以指定某人擔任批評者的角色，公開質疑既定假設，以確保不會為了維護團隊和諧而犧牲良好的決策，從而導致盲目推行新政。不幸的是，Vasa 團隊只尋找與自己想法或期望相符的訊息，而忽略了關鍵但相互矛盾的資訊。
5. 多層面的溝通障礙
國王、總設計師海伯特森 (Hybertson) 和另一位造船商各方溝通不良，始終未能明確解決Vasa 規格上的關鍵分歧，大家對Vasa 承重作出了不同的假設。海伯特森的長期病患阻礙了他與助手之間的溝通。造船工人沒有參與穩定性測試，他們只能獲得經過篩選、帶有偏見的回饋。國王下達了許多命令，卻沒有聽取專家們的適當建議。當資訊被迫穿過多個隔離層時，關鍵缺陷幾乎肯定只能在事後才能被發現。
一個組織/學校必須促進縱向和橫向資訊流動。分享和整合知識，並建立一套能營造積極包容不同觀點文化氛圍的系統。開放的溝通能夠跨越縱向、橫向以至外部的無邊界協調。技術團隊不敢反對上級命令，隱瞞隱患，是致敗的重要因素。過度防衛的人不再傾聽和貢獻，而是更關注自我保護。
迪士尼就是一個透過消除內部溝通障礙來促進新產品開發的典範。過去，各部門各自為政，試圖最大限度地發揮自身的創造力。為了緊密協調所有部門充分利用創意內容，行政總裁艾斯納 (Michael Eisner) 成立了協同小組 (Synergy Group)，委派一位副總裁領導，所有其他部門都向其報告。1994年，《獅子王》(Lion King) 在全球票房取得巨大成功，超過 1,000 種週邊產品（書籍、玩具、遊戲、服裝等）在電影上映前一週就推出，迪士尼主題樂園也在前一年就開始規劃相關景點。電影原聲帶、百老匯舞台劇也相當成功。顯然，迪士尼之所以能夠從所有這些《獅子王》相關項目中獲利，是因為它進行了高度協調，從而實現了交叉推廣並創造了一個非常強大的品牌。
6. 組織缺乏知識管理
造船大師海伯特森 (Henrik Hybertson) 在Vasa 完工前一年就因病去世了，留下他的助手雅各布森 (Hein Jacobsson) 完成這項目。亨里克的造船知識和經驗沒有被記錄下來，也沒有傳承給他人，因此未能成為這個計劃的組織記憶 (organizational memory)。雅各布森缺乏管理經驗，對Vasa 的武器裝備和整體重量並不完全了解。
組織記憶是指組織知識庫上儲存的訊息，這些資訊可以用來指導當前的決策。組織/學校重視學習的文化能更好地幫助領袖以至前線員工從過去的經驗中學習，並適應未來出現的各種突發狀況。而組織記憶中儲存的隱性知識 (tacit knowledge) 必須轉化為顯性知識 (explicit knowledge)，以便缺乏特定經驗的人員也能理解。
學校常有人事更替，中層管理者在知識的傳遞和儲存方面發揮著至關重要的作用。若學校的知識管理不善，新來的同工往往要從頭開始搜尋並將資源整理，不單費時失事，也在作決定時捉襟見肘，容易錯判。現今大量知識管理工具已能為組織提供強大的存取、組織和共享資訊能力，過去的經驗和教訓就變成學校的重要資產了。
7. 高層領導過度干預
國王古斯塔夫．阿道夫驍勇善戰，獨攬大權，他常常過度干預那些遠超出他專業領域的事務。戰艦的尺寸和武器裝備的改動，都是在國王的巨大壓力下進行的。在軍事損失下，他不斷要求修改「瓦薩號」設計，卻敦促造船團隊盡快交付，以便立即投入使用。造船大師及其團隊就船身裝飾的多少及火力配置曾多次謹慎勸阻國王，但國王置若罔聞。國王極度的虛榮心是導致他事事親力親為的原因。
高層主管應該壓制自己近距離進行微觀管理 (micromanage) 的誘惑，將精力集中在制定機構共享願景與使命目標上，而同時給予團隊實現這些目標所需的資源和自主權 (enable and empower)。組織需要為事工計劃配備優秀人才，並讓他們各司其職，並在創意和技術工作完成後才進行總結。
1983年，當豐田汽車還在銷售廉價車時，時任會長豐田英二決定公司應該以Lexus（凌志）進軍豪華轎車市場。他挑戰工程師開發世界上最好的汽車，提供了概略卻極為嚴苛的技術規格，並在長達六年的研發期投入了超過5億美元。他為工程師提供了充足的資源和耐心，積極參與項目的願景規劃，但同時也謹慎地讓工程師自主探索如何實現願景。研發團隊最終在空氣動力學、降噪、懸吊和引擎設計方面取得突破。
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機構或學校可以透過務實決策來迎接外在的挑戰，預防「瓦薩症候群」的發生。雖然要在急速變動的社會中生存，速度對競爭至關重要，但領導者不應自亂陣脚，不應過度追求變革速度而忽略產品安全、品質和可靠性等要素。教育工作者更應以人為本，抱持初心和願景，堅持教育服務質素，以建立學生生命素質為終極目標。「瓦薩症候群」每個問題都提供了一個檢視和反省領導和管理能力的機會，以避免或減少這些問題帶來的失敗。 歷史總會不斷重演。如果我們用心聆聽，跨越數個世紀的「瓦薩號」沉船悲劇，依然在向我們訴說，並為當今的領導管理者提供切實的啟示。1
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三百多年後，「瓦薩號」的歷史翻開了新的一頁。沉船殘骸在1956年8月被人發現。打撈工作開始至1961年結束。之後，Vasa 被安置在一個臨時建築中向遊客開放參觀。1988年12月，Vasa 完成了她的最後一次海上航行——運往她的新家。1990年，「瓦薩沉船博物館」 (the Vasa Museum) 正式開幕。
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